Organiseren, wat kan de medische techniek van de commercie leren?

Inleiding

Met dit in het achterhoofd is er een onderzoek uitgevoerd met als hoofdvraag ‘’Wat kunnen ziekenhuizen leren van de eventueel aanwezige organisatorische verschillen en overeenkomsten tussen hun eigen onderhoudsafdeling en die van commerciële organisaties?’’ Deze organisatieanalyse had daarmee twee doelstellingen:

• Inzicht geven in de sterkten en zwakten van een onderhoudsafdeling welke een direct gevolg zijn van de gekozen organisatiestructuur.
• Toetsen of ziekenhuizen kunnen leren van commerciële onderhoudsorganisaties.

De onderzoeksresultaten werden per organisatietype vergeleken, zijnde: de algemene ziekenhuizen, de academische ziekenhuizen en de commerciële partijen. Er is bewust onderscheid gemaakt tussen de algemene ziekenhuizen en academische ziekenhuizen vanwege het vermoeden dat juist deze laatste categorie, door hun omvang, vaker bewust een organisatiestructuur heeft uitgewerkt dan de veelal kleinere medisch technische afdelingen van algemene ziekenhuizen.

Methode

Het onderzoekstraject bestond uit een aantal delen. Als eerste is er aan de stakeholders gevraagd om een enquête in te vullen. Met de resultaten van deze enquête werd het mogelijk om de organisaties te scoren op basis van de vijf organisatiestructuren zoals geschetst door Mintzberg [2]. Wanneer de dominante organisatiestructu(u)r(en) van een organisatie duidelijk is/zijn, kunnen hier een aantal kenmerken aan gekoppeld worden die deze organisatiestructuur, volgens de theorie, typeren. Onderstaand zijn deze vijf structuren genoemd, voor meer informatie verwijzen wij u graag naar de boeken van Mintzberg.

• Eenvoudige structuur
• Machinebureaucratie
• Professionele bureaucratie
• Divisiestructuur
• Matrixorganisatie

Vervolgens werden er interviews gehouden om enerzijds te toetsen of de werkelijkheid overeenkomt met de ingevulde antwoorden in de enquête, anderzijds om verdiepend in te gaan op de organisatorische kenmerken van de betreffende onderhoudsafdeling. Deze interviews zijn opgesteld aan de hand van het 7-S Model van McKinsey. Hierbij is er gebruikt gemaakt van de tweede ‘S’ van zijn model, namelijk structuur. In zijn theorie gaat hij in op een aantal vitale kenmerken van de organisatiestructuur, zoals taakdifferentiatie, verantwoordelijkheden en hiërarchie.

Tot slot zijn al deze resultaten verwerkt en geanalyseerd. Deze analyse bestaat uit een indeling naar de organisatiestructuren volgens Mintzberg, ondersteund met een spreidingsgrafiek waarin de aanwezigheid van een negental organisatorische kenmerken wordt weergeven en tot slot een weergave van primaire sterkten en zwakten van de organisatie. Op deze manier is er gekeken naar hoe organisaties zich onderling verhouden op enkele specifieke kenmerken. Voor dit artikel wordt uitsluitend gebruik gemaakt van het vergelijk van de organisatietypen in plaats van individuele organisaties i.v.m. de anonimiteit van de deelnemers en bruikbaarheid voor vergelijk met uw eigen organisatie.

Resultaten

Resultaten

Organisatiestructuren
De diverse onderhoudsorganisaties zijn vergeleken op basis van de uitkomsten van de enquête. Het onderstaande figuur 1 is een gemiddelde per organisatietype. In de enquête werd er gevraagd 100 punten over zes stellingen te verdelen. Iedere stelling staat voor een bepaalde configuratie en het gewicht in punten wijst op de meest dominante organisatiestructuur.

Opvallend is dat de algemene en academische ziekenhuizen erg veel overeenkomsten vertonen. De academische ziekenhuizen scoren iets hoger op de professionele bureaucratie, wat vooral te maken lijkt te hebben met het hogere budget voor opleidingen en cursussen. De overeenkomsten in de enquêteresultaten kwamen ook terug bij het bespreken van de organisatiestructuur in de interviews. Wat zowel de algemene- als academische ziekenhuizen gemeen hebben, is een grote handelingsvrijheid en handelingssnelheid. Dit is zo ingericht omdat de invloed van de klant erg groot is. Om een toegevoegde waarde voor de zorg te blijven, wordt het van belang geacht dat de technici snel en zelfstandig kunnen samenwerken met de klant. Verder valt op dat de algemene ziekenhuizen iets hoger scoren op de matrixorganisatie. De reden hiervoor is dat bij enkele algemene ziekenhuizen risicobereidheid meer gestimuleerd wordt. Er kan echter geconcludeerd worden, dat de algemene- en academische ziekenhuizen veel overeenkomsten vertonen qua organisatiestructuur volgens deze enquête. Waar de algemene en academische ziekenhuizen vrijwel gelijk zijn aan elkaar, leggen de commerciële onderhoudsorganisaties hun focus op andere zaken dan de ziekenhuizen. Bij de commercie komen de eenvoudige structuur, machinebureaucratie en de divisiestructuur nadrukkelijk naar voren. Doordat de commercie erg veel nadruk legt op productiviteit, efficiëntie en controle, scoren deze organisaties een stuk hoger op die drie configuraties. De commercie scoort ook enigszins op de professionele bureaucratie door de belangrijke positie van de klant. De score wordt echter gedrukt, doordat de handelingsvrijheid van de technici erg laag is. Het risicomijdende beleid dat de organisaties nastreven drukt verder de score op de matrixorganisatie. Wat de commerciële organisaties en de ziekenhuizen gemeen hebben, is dat de afdelingen zodanig zijn ingericht dat de technici snel kunnen reageren op hun klanten. Voor de technici binnen de ziekenhuizen is dit belangrijk, omdat zij er continu naar streven om een toegevoegde waarde voor de zorg te zijn, bij de commerciële organisaties draait het om inkomsten door middel van onderhoudsdiensten. Daarnaast valt op dat een goede teamsfeer veel wordt gestimuleerd en uit de enquête komt herhaaldelijk naar voren dat loyaliteit en onderling vertrouwen erg belangrijk wordt gevonden.

Organisatiekenmerken
In de interviews zijn een negental organisatiekenmerken veelvuldig besproken. In deze analyse is elke organisatie ingedeeld op een schaal van 1 tot 10 per kenmerk. Waarbij de uitersten van de schaal tegenovergestelde karakteristieken van betreffend kenmerk representeren. Bijvoorbeeld: het kenmerk verantwoordelijkheidsverdeling met een score 1 representeert decentrale belegging en een score 10 centrale belegging. De gemiddelden per organisatie type (algemeen, academisch, commercieel) zijn weergegeven in onderstaande figuur. Deze spreidingsgrafiek laat daarmee zien op welke kenmerken er overeenkomsten of juist verschillen zitten tussen de organisatietypen. Om dit grafisch eenvoudiger te herkennen is er een stippellijn toegevoegd, deze heeft echter geen inhoudelijke waarde omdat er geen relatie is tussen posities op de x-as en de score. 

Sterkten en zwaktes van organisaties
De organisaties delen de kracht van het snelle handelen. Dit komt onder andere door de aard van de afdeling waarbij technici snel moeten kunnen reageren op hun klanten. Bij de algemene ziekenhuizen wordt echter aangegeven dat dit nog vaak voornamelijk reactief is. Een meer proactieve houding zou een aanzienlijk aantal storingen kunnen voorkomen. Een gedeelte van de ziekenhuizen lost dit op door technici continu aanwezig te laten zijn op de afdelingen. De organisaties hebben ook gemeen dat er een heldere taakdifferentiatie is waarbij administratief- en operationeel werk zoveel mogelijk wordt gescheiden. Wanneer operationeel werk resulteert in administratie wordt dit onderscheid echter minder. De organisaties verschillen echter sterk op het gebied van handelingsvrijheid. Ook op het gebied van cultuur verschillen de organisaties sterk. In de relatief veilige omgeving van de algemene ziekenhuizen wordt er nog weinig gestuurd op efficiëntie en productiviteit, bij de commercie is dit de dagelijkse gang van zaken. De academische ziekenhuizen positioneren zich nog tussen beide organisaties en wordt er steeds meer gestuurd op deze factoren.

Het meest herkenbare verschil tussen de sterkten en zwakten zit in de beheersbaarheid. De ziekenhuizen hebben nog erg veel problemen om hun afdeling te beheersen. Het ontbreken van prestatiegericht (in)plannen en de grote handelingsvrijheid die de medewerkers genieten lijken de hoofdoorzaken. De commerciële onderhoudsorganisaties staan daarentegen garant voor een erg sterke beheersbaarheid. Juist op de punten waar medewerkers binnen de ziekenhuizen moeite hebben, is de commercie erg helder. Bijvoorbeeld het bijhouden van uren en op een bepaalde hoeveelheid werk ingepland worden is dagelijkse praktijk. Deze sterke beheersing neemt ook met zich mee dat het onderhoud van de commercie uniformer wordt uitgevoerd. Ook wordt het mogelijk om te sturen op productiviteit omdat men inzichtelijk heeft wat de exacte getallen zijn. Bij de ziekenhuizen wordt er wel geprobeerd om uniformiteit te garanderen, maar door de hoge handelingsvrijheid is dit nog erg lastig.

Conclusie

De medische techniek afdelingen vertonen veel kenmerken van de professionele bureaucratie. Dit is niet verwonderlijk, aangezien het ziekenhuis als organisatie ook handelt volgens de principes van de professionele bureaucratie. Ondanks dat de afdelingen vaak volgens dezelfde principes werken als hun organisatie, hoeft dit niet de meest efficiënte manier te zijn. Integendeel, een professionele bureaucratie heeft niet bewezen de meest effectieve organisatiestructuur te zijn op de onderhoudsafdeling. De machinebureaucratie vertoont daarentegen wel veel kenmerken van de gewenste organisatiestructuur van een onderhoudsafdeling. Voor de adviesrol die de technici naast het standaardonderhoud vervullen, en dat door interne klanten sterk gewaardeerd wordt, is de professionele bureaucratie echter wel een erg geschikte structuur. Een combinatie van deze twee structuren is daarentegen vaak ineffectief. Het is dan ook verwonderlijk dat de ziekenhuizen deze structuren nog combineren in één team. Willen de ziekenhuizen het beste uit hun medische techniek halen, dan is het mogelijk verstandiger om beiden taken gescheiden te organiseren. Het valt verder ook op dat er binnen de afdeling een andere opmerkelijke scheiding is te vinden. Het management handelt namelijk sterk volgens de principes van de machinebureaucratie, terwijl de medewerkers de handelingswijze van de professionele bureaucratie prefereren.

In antwoord op de onderzoeksvraag kan het ziekenhuis dan ook leren om een bewustere keuze te maken in het type organisatiestructuur voor specifieke type werkzaamheden. Concreet zou dit kunnen betekenen om onderhoudstaken van de adviestaken te scheiden en onder te brengen in twee teams binnen de afdeling. Deze scheiding heeft voor beide processen een voordeel:

• Het onderhoudsproces kan gericht worden verbeterd door de principes van de machinebureaucratie.
• De toegevoegde waarde (klanttevredenheid) wordt versterkt door de principes van de professionele bureaucratie.

Ook maakt dit de positie van de medische techniek ten opzichte van de commerciële onderhoudspartijen sterker, aangezien het optimale uit beide structuren wordt gehaald. Vooral op het gebied van de adviesrol zal de medische techniek zich sterk kunnen en moeten onderscheiden. De machine bureaucratische onderhoudsactiviteiten bieden namelijk weinig ruimte voor onderscheidend vermogen anders dan op prestaties. Door een duidelijke scheiding zijn bovendien de prestaties (en kosten) van onderhoud duidelijker herkenbaar en vergelijkbaar met concurrerende aanbiedingen. Het onderscheidend vermogen komt momenteel vooral door de sterke klantenbinding die de medische techniek afdelingen nastreven. Op dit gebied wordt veel waardering ontvangen.