Contractmanagement in de praktijk.
Weergave van een interview met Tineke Visser (contractmanager, adviseur onderhoud Medische Technologie, Isala Zwolle) en Afaf Dahli (service delivery manager Medische Technologie, Medisch Spectrum Twente Enschede.
-Wat verstaan jullie onder contractmanagement (CM)?
TV: Contractmanagement is het onderhandelen met leveranciers over voorwaarden voor onderhoud en de financiële consequenties bij aanschaf en vervanging van medisch equipment. Binnen Isala is de afdeling Inkoop verantwoordelijk voor o.a. de financiële en juridische kant bij de aanschaf van medisch equipment. De afdeling Medische Technologie is verantwoordelijk voor het technisch beheer. Bij aanschaf adviseert de medisch technicus over de technische aspecten van het onderhoud. CM zorgt ervoor dat ook alle andere aspecten, zoals vorm van onderhoud, uptime, bereikbare uren, levering onderdelen, kosten e.d. worden afgestemd met de equipment eigenaar en vastgelegd in een onderhoudscontract. Isala gebruikt daarvoor de Standaard Service Overeenkomst. (https://www.wibaz.nl/publicaties/)
AD: CM bestaat uit drie belangrijke onderdelen:
1.Contractbeheer: het fysiek en digitaal beheren en registreren van contracten, zodat de juiste informatie op het juiste tijdstip op de juiste plaats beschikbaar is. Dit is het verzamelen, inventariseren en administreren van alle contracten.
2.Contractmanagement: het proactief sturen op doelen om het resultaat dat werd beoogd bij het afsluiten van het contract ook daadwerkelijk te bereiken. Hiermee is het mogelijk om input te leveren voor onze afdeling inkoop.
3.Leveranciersmanagement: met de informatie vanuit Contractbeheer en Contractmanagement kun je de leveranciers managen. Het gaat hierbij om het vaststellen, structureren, inrichten en monitoren van de (juiste) leveranciersrelaties.
-Wat is het belang van CM?
TV: Eén van de belangrijkste aspecten is het goed afstemmen en vastleggen van afspraken rondom onderhoud. Daarnaast is leveranciersmanagement ook belangrijk. Zo zie je dat leveranciers soms afzonderlijk contact hebben met inkopers, technici, gebruikers van de apparatuur en het management. Door afspraken over onderhoud vast te leggen in een onderhoudscontract zijn de afspraken duidelijk voor het hele ziekenhuis. De CM moet dan ook met alle disciplines afstemming hebben voordat een onderhoudscontract afgesloten kan worden. Om de kwaliteit van de afspraken te toetsen hanteren we onderstaande KPI’s (Kritische Proces Indicatoren) bij de jaargesprekken van een aantal grote leveranciers:
• Uptime: berekend volgens de methodiek van opdrachtgever
• Storingsoverzicht: met daarin, indien bekend, een omschrijving van de oorzaak
• Overzicht trainingen technici en eindgebruikers van opdrachtgever
• FCA’ s (Field Corrective Actions)/ FCO’s (Field Change Orders): hoeveelheid en tijdig uitgevoerd
• Installed Base: is de IB volledig en correct
• Gepland preventief onderhoud: tijdig uitgevoerd en wat zijn de bevindingen
• Responstijden: telefonisch, remote, on site, duur oplossen storingen, onderdelen levering
• Conditierapportage
AD: Het bewaken of alle bij een overeenkomst betrokken partijen volledig voldoen aan hun verplichtingen, zodat wordt voldaan aan de doelstellingen van het contract. Het beheren van contracten en contacten met externe leveranciers moet leiden tot het duurzaam waarborgen van kwaliteit, stabiliteit en continuïteit van de dienstverlening van de leveranciers naar de interne klanten van het MST. Met behulp van de KPI’s willen wij o.a. het volgende bereiken:
• Beter benutten van kwaliteiten en capaciteiten van de leverancier;
• Meer inzicht in prestaties;
• Meer gestroomlijnde samenwerking, harmonie en tevredenheid tussen leverancier en MST;
• Betere interne- en externe communicatie;
• Voorkomen van commerciële en juridische risico’s;
• Kostenbesparingen (efficiënter werken, minder nazorg/herstelwerk, contractbesparingen);
• Meer innovatiekracht;
• Het verkrijgen van betere meet- en sturingsmogelijkheden;
• Vergroting van kennismacht naar leveranciers toe en betere input ter voorbereiding van gesprekken en onderhandelingen.
-Hoe hebben jullie CM in jullie organisaties ingericht?
TV: CM voor Medische Technologie ligt bij de Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) Zorgtechnologie. CM is verantwoordelijk voor het vastleggen van afspraken met externe onderhoudspartijen rondom het onderhoud van equipment. De administratie rondom equipment leggen we vast in SAP. Ook alle onderhoud en storingen worden in SAP geboekt. Bij ieder equipment worden de contractafspraken vastgelegd zodat het voor de technicus inzichtelijk is welke voorwaarden er afgesproken zijn met de leverancier. In SAP wordt ook de koppeling gemaakt met de financiële module. Zo kunnen we de hele flow van aanschafkosten van een equipment en de jaarlijkse kosten goed inzichtelijk houden. Daarnaast leggen we de onderhoudscontracten ook vast in Negometrix.
AD: Wij gebruiken het systeem Ultimo voor zowel het registreren en beheren van de medische apparatuur als voor de contracten. Middels dit systeem kunnen wij op apparaat niveau informatie krijgen over o.a. contractuele afspraken en de onderhoudskosten. Tevens beschikt Medische Technologie over een interactief rapport waarbij de interne klanten zoals bedrijfskundig managers, afdelingsmanagers, teamhoofden, controllers en technici kunnen inzoomen op de informatie die voor hen van belang is. Momenteel werk ik samen met contractmanagers van verschillende afdelingen en inkoop samen aan een bredere inrichting en toepassing van het contractmanagement module van Ultimo, zodat er op professionele en structurele basis de contracten en de leveranciers geëvalueerd kunnen worden.
-Hoe lang werken jullie op deze manier?
TV: vanaf 2013 is het CM binnen de afdeling Medische Technologie gestart met 1 FTE. De laatste drie jaren zijn er 2 FTE CM binnen de afdeling. Daardoor is er meer tijd vrijgekomen om aandacht te hebben voor financieel kleinere contracten. Daar halen we met name winst uit door meer efficiënte afspraken te maken. Omdat binnen Isala de potentie van CM wordt gezien, ligt er bij de manager Inkoop de vraag om voor meerdere disciplines CM in het ziekenhuis in te gaan richten.
AD: Sinds vorig jaar is Ultimo ingezet om onze contracten te beheren en te managen. Wij zijn nu bezig het ERP systeem hieraan te koppelen, zodat wij ook de niet-contractuele onderhoudskosten in beeld krijgen. Tevens, zoals eerder vermeld werken de contractmanagers van MST steeds meer samen om tot een optimaal contractmanagement te komen.
-Welke resultaten heeft deze werkwijze opgeleverd?
TV: We voeren regelmatig gesprekken met leveranciers om de samenwerking te verbeteren. Deze gesprekken kunnen gaan over technische zaken maar ook administratieve en financiële punten worden besproken. Dit levert naast efficiëntie ook financieel het nodige op. Als contractmanager Medische Technologie heb je een redelijk overzicht over alle equipment. Dat overzicht heeft er binnen Isala toe geleid dat er een aantal forse besparingen zijn gerealiseerd. Onderhoudscontracten worden samengevoegd en zo worden er besparingen gerealiseerd. Verzekeringen zijn onder de loep gehouden en daarop wordt nu fors bezuinigd. Structureel levert dit Isala tot op heden een besparing van €250.000, = per jaar op. Daarnaast kijken we als contractmanager ook naar het in- of uitbesteden van werkzaamheden. De afweging om onderhoud uit te besteden of zelf te gaan doen is een financieel en capaciteit vraagstuk. Er is binnen de afdeling Medische Technologie van Isala voldoende en gedegen technische kennis beschikbaar waardoor we veel onderhoud zelf op kunnen pakken en storingen kunnen verhelpen. Bij grote aankopen maken we een Business Case zodat de equipment eigenaar kan zien wat de voor- en/of nadelen zijn van in- of uitbesteden van de werkzaamheden.
AD: De technici zijn in één oogopslag op de hoogte van de contractuele afspraken, waardoor zij in staat zijn sneller in te spelen op de onderhoudsbehoefte. Belanghebbenden hebben inzage in de contractuele kosten. Wij kunnen de budgethouders beter adviseren m.b.t. de onderhoudsvormen. Met behulp van de KPI’ s kunnen wij de relaties met de leveranciers monitoren en waar nodig verbeteren. Tevens zorgt contractmanagement voor structurele besparingen die jaarlijks middels jaarverslag aan de betrokkenen wordt gecommuniceerd.
-Ervaren jullie in de praktijk knelpunten bij de uitvoering van CM? Zo ja, welke zijn dat?
TV: Het grootste knelpunt is het niet, of niet vanaf het begin, meegenomen worden bij een aanschaf of uitbreiding van apparatuur. Dan begin je al met achterstand en dan kun je het onderhoud niet goed uitonderhandelen. Verder is het een kwestie van oplettendheid en doorzettingsvermogen. Isala is een grote organisatie. Als contractmanager heb ik een adviserende functie. Er lopen vaak veel aanschaf trajecten of verlengingen van onderhoudscontracten tegelijkertijd en er zijn veel schijven waarover een aanschaf loopt. Zodoende is het van belang dat je het overzicht blijft houden. Gelukkig heb ik veel technische collega’s die goed meedenken en dat maakt het werk extra leuk!
AD: In het begin wel. Het was niet helemaal duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was. Door het proces in kaart te brengen is meer helderheid gekomen in de taken en bevoegdheden van inkoop, contractmanagement en budgeteigenaren m.b.t. de onderhoudscontracten. Het contract orderproces met de bijbehorende goedkeuringen verliep niet naar wens. Door het nieuwe AFAS ERP systeem waarbij rechtstreeks op contracten gefactureerd kan gaan worden, zal het orderproces veel efficiënter worden. Een bijkomend voordeel van de koppeling tussen AFAS en Ultimo is dat de contracten centraal in AFAS geregistreerd worden en in Ultimo de registratie verder uitgebreid kan worden met apparatuur en contractafspraken.
-Hebben jullie tips voor organisaties die ook met dit onderwerp aan de slag willen?
TV: een goede afstemming met de afdeling Inkoop is een basisvoorwaarde. Daar begint de “keten” voor de aanschaf van medische apparatuur. Daarnaast is een correcte procuratieregeling van belang. Juridisch moet het proces ook kloppen. Het maken van een TCO (Total Costs of Ownership) maakt bij de aanschaf de totale kosten van de aanschaf, het gebruik en het onderhoud inzichtelijk over een langere termijn, vaak 10 jaar. In het verleden zagen we nog wel eens dat er een relatief lage aanschafprijs werd betaald maar dat het bedrag voor onderhoud heel hoog was. Zorg voor een goed contractbeheersysteem. Wij gebruiken Negometrix voor het contractbeheer. Er is geen koppeling met SAP waardoor we alle contracten 2 keer moeten registreren en beheren.
AD:
1: Het is van belang om een plan van aanpak te maken waarin wordt opgenomen wat je wilt bereiken en hoe je dat wil bereiken en niet te vergeten met behulp van wie en wat. En als laatste de tijdsplanning.
2: Het proces beschrijven om duidelijkheid te scheppen in de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken disciplines.
3: Zorgen voor een goede contracteninventarisatie.
4: Zorgen voor een systeem die bij het beheer en het management kan ondersteunen.
-Welke mogelijkheden zien jullie om op het vlak van CM samen te werken?
TV: er is een initiatief voor een landelijk overleg van CM binnen ziekenhuizen. Binnen deze groep wordt informatie uitgewisseld over het tot stand komen van onderhoudscontracten maar ook de borging van de contracten, zowel inhoudelijk als administratief. Persoonlijk denk ik dat ziekenhuizen veel winst, financieel maar zeker ook qua efficiëntie, kunnen halen met een goed opgezet CM.
AD: Ik zie heel veel mogelijkheden. MT van Isala en MT MST hebben nauwe contacten en proberen van elkaars ervaringen te leren en streven beide naar een optimaal contract- en leveranciersmanagement. Tevens ben ik aangesloten bij het landelijk MT -contractmanagement overleg, die halfjaarlijks wordt gehouden om informatie uit te wisselen. Helaas is de opkomst gering en zou het goed zijn als dit initiatief blijft en meer contractmanagers naar het overleg komen om van elkaar te blijven leren.
Voor nadere informatie kunt u contact opnemen met: Tineke Visser c.h.m.visser@isala.nl
Toon alle referenties
