De Klinisch Informaticus als...

Dat de Klinisch Informaticus een breed inzetbare professional is, zal inmiddels geen verrassing meer zijn. U kunt hem of haar dus overal in het ziekenhuis tegen komen. Klinisch Informatici zijn hoogopgeleide ‘handige Harry’s’ en vaak van meerdere markten thuis. Dat is soms best een uitdaging, als je bijvoorbeeld de opdracht krijgt je te beperken tot een specifieke doelstelling, rol of scope. Maar het is wel een van de redenen dat door ons uitgevoerde opdrachten vaak net even dat ontbrekende perspectief toelichten, de kern van een probleem aanstippen of een ongekende volledigheid laten zien. In enkele voorgaande artikelen is al naar voren gekomen dat er een groot aantal domeinen is waar de Klinisch Informaticus tot zijn recht kan komen.

Ik voeg er daar graag nog een aan toe: de Klinisch Informaticus als leidinggevende.

Als teamleider 'Beeld & Zorg' binnen de afdeling Informatie Management van het Radboudumc, ligt er voor mij ook een uitdaging. De uitdaging om het beste en het meeste uit het team te halen, talenten te herkennen en ruimte en stimulans te geven voor persoonlijke ontwikkeling. Maar evengoed een uitdaging om bij het 'oplossen van het probleem' blind te vertrouwen op je teamleden en specialisten en daar minder eigen regie en invulling te pakken. Dat jeukt, want je kan de Klinisch Informaticus wel weghalen uit de inhoud, maar de inhoud niet uit de Klinisch Informaticus. Zoeken naar een goede balans dus, tussen operationele vrijheid voor teamleden en kwalitatieve excellence voor het gehele team. En als teamleider ben je onderdeel van dat team dus mag je best af en toe trachten bij te dragen aan het gezamenlijk succes.

Mijn rol is natuurlijk primair om de teamleden van mijn team te faciliteren, sturen, ondersteunen en in hun kracht te zetten opdat het beste resultaat voor de organisatie en het individu kan worden behaald. Maar dat is uiteindelijk waar elke leidinggevende invulling aan geeft, Klinisch Informaticus of niet. Soms kom ik echter aspecten tegen waarbij ik merk dat mijn achtergrond bijdraagt aan een beter begrip of slimmere aanpak. In dit artikel deel ik een aantal van dit soort observaties.

Team

Het team waar ik verantwoordelijk voor ben bestaat uit twintig applicatiespecialisten die onder de vlag ‘Beeld & Zorg’ elke dag het verschil maakt. Samen beheren wij zo’n 140 applicaties. Daarbij kan je denken aan alle applicaties, buiten het EPD, kantoorautomatisering en de digitale werkplek, zoals alle beeldverwerkende systemen (PACSen, VNA, DMS, Enterprise Viewer), ondersteuning van functieonderzoeken (hart, long, vaten, hersenen, spieren), alle audiovisuele toepassingen (videobellen met patiënten, video-vergaderen tussen zorgverleners, patiëntbewaking en beveiligingscamera’s), kortom zo’n beetje elke applicatie die in het primaire zorgproces wordt gebruikt om data te genereren, verwerken of gebruiken. Best elementair, dat er enige continuïteit in die dienstverlening kan worden geboden.

Het team is opgedeeld in drie kringen, gegroepeerd naar aandachtsgebied. Elke kring kent een coördinator (Team Product Owner) en een Scrum Master. We proberen waar dat kan, zo veel mogelijk van de niet-standaard wijzigingen aan de hand van Agile methodiek op te pakken – planbaar maar toch flexibel. Dat is overigens geen sinecure, want een groot deel van ieders tijd gaat op aan operationeel beheer of projecten. Het is leuk om met alle collega’s die ontdekkingstocht aan te gaan, soms resulterend in succes en soms in frustraties – dat hoort er allemaal bij. 
Het team is werkzaam in de 24x7 organisatie die het Radboudumc is en dus is er altijd iemand bereikbaar. Onze gebruikers weten niet beter dan dat bij problemen altijd iemand je te woord staat. ‘Kantoortijden’ is in de zorg immers een wat leeg begrip. Het team Beeld & Zorg is na de Servicedesk een 2e lijns ondersteuningsteam dat in hoge mate geschoold is om het merendeel van de uitdagingen die voorbijkomen, zelfstandig op te lossen – zonder te hoeven doorschakelen naar een leverancier in de 3e lijn. Dat vraagt natuurlijk wel om de juiste mensen en de juiste mentaliteit.

Klinische Informatica & Leiderschap

Ook in de rol van teamleider kom ik in aanraking met aspecten van de Klinische Informatica. Denk daarbij aan een informatierijke, technische en complexe omgeving met een sterke behoefte aan verbinding tussen vakgebieden en systemen. Een omgeving met een sterke behoefte aan overzicht en visie, wanneer de inhoud één specifiek aandachtsgebied overstijgt. Ik geef drie voorbeelden van waar ik dit tegenkom;

·       Ontwikkeling van teamleden

Kenmerkend voor veel teams, is dat er altijd te weinig tijd is om alles te doen zoals je het zou willen doen. Dat dwingt iedereen om keuzes en prioritering te maken. Dat is geen eenvoudige taak als je de motivatie hebt om de zorg beter, slimmer, doelmatiger, etc. te maken. Want waar ga je ‘nee’ tegen zeggen? Ik merk dat we daar als organisatie nog best moeite mee hebben en het voelen als een vorm van teleurstelling wanneer een oplossing niet meteen per omgaande geleverd kan worden.

Toch is dat een utopie en moeten we kiezen. Kiezen wordt eenvoudiger als er een duidelijke lijn is waar je als organisatie naar toe wil gaan. Ook dat is af en toe best nog even zoeken, want de omgeving om ons heen is nogal veranderlijk. Je wil met je team zo optimaal mogelijk voorbereid zijn en expertise hebben opgebouwd binnen de juiste, relevante domeinen. Het helpt bij het bepalen van die relevantie, om als Klinisch Informaticus op de hoogte te zijn van internationale, landelijke, technische en inhoudelijke ontwikkelingen. Maar het zijn uiteindelijk de teamleden die het waarmaken, die het verschil maken en waar de organisatie het van moet hebben.

Het mooiste is dan ook als het lukt om teamleden te enthousiasmeren voor een verandering waar je als Klinisch Informaticus warm van wordt. Neem de introductie van een nieuw VNA en Enterprise viewer waar we nu middenin zitten. De consolidatie van oudere systemen, uniformering van beheer, mogelijkheden tot slimme dataroutering, -hergebruik en inzet voor wetenschappelijk onderzoek… prachtige doelen die we gaan bereiken met een enthousiast team dat dit soort zaken ‘als vanzelfsprekend’ oppakt. Een van de in het project deelnemende teamleden deelde zijn persoonlijke reflectie laatst met me; “Ik was in het begin enorm sceptisch en terughoudend want het nieuwe systeem leek echt af te wijken van wat we nu hebben. Maar ik heb nu gezien wat er allemaal kan, en ben er helemaal enthousiast over!”.

Daar word je toch vrolijk van?!

·       Inkoop & contract management

Een ander onderdeel van het managen van een team dat 140 applicaties beheert, is het bijbehorende contract en SLA-management. De commercie in de zorg is flink aan het aantrekken en je hoeft geen doorgewinterde beursanalist te zijn om te zien dat menig bedrijf zijn heil ziet in de zorg. Het idee van commercie en winst maken botst op sommige vlakken met de intrinsieke overtuiging van iets goeds doen en patiëntenzorg betaalbaar houden. Hoe fijn is het dan als je in de onderhandeling met een leverancier in staat bent om door allerlei luchtbellen heen te prikken, om uiteindelijk met elkaar echt tot de kern te komen. Natuurlijk mag een bedrijf geld verdienen, zelfs in de zorg, maar dan wel graag voor iets waar daadwerkelijk een berg intellectueel eigendom of mankracht achter zit. Tienduizend euro vragen voor een standaard DICOM-koppeling die je in een paar minuten hebt opgezet, is echt niet meer van deze tijd. Meerdere klanten hetzelfde laten betalen voor dezelfde wijziging, ook niet.

Leveranciers proberen regelmatig om dé oplossing voor je probleem aan te bieden. Ze weten vaak te overtuigen dat het dé oplossing is, al voordat je het probleem volledig aan ze hebt uitgelegd. Er worden gouden bergen aan functionaliteit, integratie en gebruiksvriendelijkheid beloofd en meestal is het ook allemaal in no time realiseerbaar. De realiteit laat anders zien, vaak blijken trajecten uit te lopen in tijd, functioneel niet te leveren waar het verwachtingsmanagement wel van uit gegaan is en bijna zonder uitzondering veel meer geld te kosten. Ik voel me in dit soort situaties geprezen om als Klinisch Informaticus al in een vroeg stadium, tijdens eerste gesprekken of het opstellen van een aanbestedingstraject, de juiste vragen te kunnen stellen en op basis van steekhoudende argumenten een dialoog te voeren over de juiste inhoud. Scheelt een berg aan verkeerde verwachtingen, verloren energie en geld.

Een mooi aspect waar de kennis van het vakgebied van pas komt is bijvoorbeeld bij het opstellen van aanbestedingsdocumentatie. Ik kan me de titel van een presentatie nog herinneren die ik er ooit samen met de inkoper over heb gegeven: “Door PVE met IHE, weg met de DVD”. Door daadwerkelijk te kunnen doorvragen tot de kern (“ondersteunt u transactie ITI-61 als On-demand Document Source actor binnen het IHE XDS profiel? En welke Document Relationship Associations ondersteunt u daarbij?”), beseft een leverancier meteen dat hij alle sales nonsens beter thuis kan laten. Ik schilder ze nu overigens een beetje te zwart af hoor, er zijn gelukkig ook voorbeelden waar co-creatie en gezamenlijk succes wel bestaan.

En laten we eerlijk zijn, het is ook voor een leverancier het mooist om samen na te denken over de meest optimale inzet van hun software. Om samen te ontdekken dat er dingen mee kunnen die zij zelf niet voor mogelijk hielden. Om te constateren dat de zorg er beter van wordt, zonder dat het per se tot meer omzet heeft geleid.

·       Samenwerking Klinische Fysica / Medische Techniek

Een ander onderdeel waar de Klinische Informatica zichtbaar wordt in het moderne ziekenhuis, is bij systeem- en informatie integratie. De praktijk van vandaag de dag toont steeds meer overlap, integratie en synergie tussen medische techniek en ICT. Er ontstaat een steeds grotere splitsing waarbij het instrument als device niet meer kan functioneren zonder aansturing met software, al dan niet vanaf een fysiek andere locatie. Die fysiek andere locatie ontstaat steeds vaker doordat het device mee naar huis gaat met de patiënt en draagbaar of zelfs geïmplanteerd wordt. Door deze splitsing en de vereiste tussenliggende communicatie neemt de afhankelijkheid van transportlagen en het belang van continuïteit en data integriteit toe, juist ook aan de aansturende kant. Het wordt er allemaal niet minder complex op…

Dat vraagt om nieuwe manieren van samenwerken, waarbij iedereen in de ondersteuningsketen kennis heeft van de afhankelijkheden en risico’s die van toepassing zijn – ook als die (net) buiten het eigen domein liggen. Iedereen moet dus beseffen dat zij onderdeel zijn van de procesflow, zelfs al is de fysieke afstand tot arts of patiënt heel groot. Dit speelt bij relatief eenvoudige apparaten met software die digitale output creëren, bijv. een echocardiograaf of fietsergometrie, tot aan complete workflow-ondersteuning die gedigitaliseerd wordt.

Dit laatste voorbeeld heeft binnen Radboudumc recent een mooie vernieuwing doorgemaakt. Door een moderne digitale message broker in gebruik te nemen die aan legio fysieke systemen is gekoppeld, kunnen er hypermoderne flows worden ingericht die de gezondheid en directe omgeving van de patiënt koppelen aan die van bijvoorbeeld de verpleegkundige. Snellere en doelmatigere reactie is het gevolg. De patiënt heeft niet meer één generieke knop maar kan daadwerkelijk gericht vragen om acute hulp of om een minder acute kop thee. Alle elementaire systemen van patiëntbewaking tot verpleegkundig/medisch oproepsysteem en zelfs de brandmelding worden op deze manier routeerbaar en automatiseerbaar. Het team Beeld & Zorg beheert deze message broker, maar niet alle aangesloten systemen. Dat vraagt dus van de applicatie beheerders een goed begrip van de rest van de keten. Wat betekent het als een component uit valt, wie in de keten kan dan hinder ondervinden? Zonder een goed functionerende message broker op dit niveau is er geen gegarandeerde functionaliteit – het beheer van een stuk software raakt daarmee dus direct de patiëntenzorg. Dat doet iets met het verantwoordelijkheidsgevoel van je team.

Dergelijke zorgautomatisering vraagt daarom wel om een sublieme samenwerking, in dit geval tussen Vastgoedonderhoud, Medische Techniek & Klinische Fysica en Informatie Management. Allemaal verschillende afdelingen, met eigen processen, werkwijzen, ondersteuningsdiensten, afspraken, best-practices etc. Zie maar eens een eenduidig aanspreekpunt voor gebruikers in te richten dat ook daadwerkelijk de gehele keten kan overzien.

Ondanks de complexiteit is het toch mooi om dit soort toepassingen in de praktijk te zien ontstaan en de uitdaging van inrichting en beheer aan te gaan. Het vraagt misschien om nieuwe afspraken en samenwerkingsverbanden, die voor sommige collega’s nog even spannend zijn. Belangrijk dus om in dit soort situaties te zorgen voor rust en overzicht, om (een deel van) de koudwatervrees weg te halen. Hierbij kan een model zoals het interoperabiliteitsmodel bijvoorbeeld helpen. Door de te maken afspraken onder te verdelen in (vijf, zes of zeven – afhankelijk van welke interpretatie je aanhoudt) logische lagen en deze systematisch af te lopen en per categorie te zorgen voor de juiste stakeholders en verwachtingen, creëren we een gevoel van controle en overzicht bij alle betrokken partijen. Soms helpt het gewoon om even wat te tekenen…

De theorie is echter altijd mooier dan de praktijk. Vaak zal een probleem zich niet in slechts één domein voor doen en is dus een integrale aanpak echt nodig. In dit voorbeeld proberen we dat op te lossen door het inrichten van een (aantal) Competence Center(s), waar alle benodigde disciplines, afdeling overstijgend, betrokken worden. Coördinatie kan op die manier ondanks de versnippering, toch centraal plaatsvinden. 

De kern van dit verhaal: samenwerking tussen disciplines is straks niet meer weg te denken en dat vraagt om begrip voor en kennis van elkaars wereld. Dat blijkt in de praktijk helaas minder vanzelfsprekend als dat je zou willen. Als teamleider kan ik de pijn verzachten, begrip creëren en mensen bij elkaar brengen; ze laten ervaren hoe dankbaar die synergie kan zijn. Het is natuurlijk niet voor niets dat we als vakvereniging geloven in de kracht van samenwerking, zoals die bijvoorbeeld plaats vindt binnen de Koepel Medische Technologie.

Groeien in Impact

Er zijn dus in de rol van teamleider een aantal aspecten die het leuk maken om Klinisch Informaticus te zijn. Was ik voorheen als programmamanager gefocust op een of twee specifieke domeinen, in deze rol raak je de gehele zorg, van ruwe opslag van enen en nullen tot het ondersteunen van videoverbindingen met patiënten die proberen om met een Nokia uit 2002 in te bellen. Dat inspireert!

Ook het professionaliseren van application lifecycle management geeft een mooie uitdaging. Dat er honderden applicaties beheerd worden is waarschijnlijk deels een erfenis uit het verleden, maar hoe kan je nu slim consolideren en beheertijd en -kosten optimaliseren terwijl de gebruiker dat niet ervaart als ‘weer een ICT-project’? Volgens mij alleen door je echt te verplaatsen in de mens achter het scherm en het proces van top tot teen te doorgronden. Daar zijn onze mensen goed in!

Binnen zo’n complexe organisatie als een academisch ziekenhuis, met een ICT-organisatie van meer dan 300 professionals, is er zo veel kennis en expertise opgebouwd dat het soms een uitdaging is om die altijd op het goede moment bij elkaar te krijgen over de verschillende teams heen. Het is handig als je dan een beetje elkaars taal spreekt. Bijvoorbeeld om mee te kunnen praten over techniek als er iets gefixed moet worden en bijv. risico’s moeten worden ingeschat, maar ook om je te kunnen inleven in een gebruiker als je hem écht mee wil nemen in de meerwaarde die vervanging voor hem gaat brengen (of niet). 

Een moderne IM-organisatie in het ziekenhuis maakt impact door vernieuwing en innovatie; daar moeten we dus constant in bijblijven. Maar we maken evengoed impact door verbetering of het stabiliseren van het bestaande. Voor de teamleden van Beeld & Zorg lopen die perspectieven constant door elkaar heen. Maar een ding weten ze zeker: als we ons werk goed doen, is die impact er sowieso! Hoe fijn is het om trots te kunnen zijn op wat teamleden presteren. Hoe zij bewust en onbewust onze afdeling, organisatie en de zorg in zijn geheel beter maken.

Resumé

Hoewel het speelveld van de Klinische Informatica breed is en je steeds meer ziet dat organisaties bekend raken met het verbindende en kennisrijke karakter van de professionals in dat speelveld, zal de rol van leidinggevende niet de eerste zijn die te binnen schiet. Natuurlijk is het zo dat je geen Klinisch Informaticus hoeft te zijn om die rol goed te kunnen pakken, maar dat is voor een Enterprise architect, Security Officer of projectleider evenmin het geval. Het verschil zit hem juist in het smaakje waarmee de rol ingevuld wordt en de betrokkenheid die dat creëert. Met als primaire opdracht om een team aan te sturen en diens financiën te bewaken, is de ruimte voor inhoudelijke betrokkenheid soms gering. En dat is prima, maar af en toe is het toch fijn om net even een ander zetje te kunnen geven…

Ik ben bij bovenstaande voorbeelden een aantal herkenbare uitgangspunten tegengekomen;

·       Het continue beschikbaar stellen van informatie

·       ICT / IM is niet alleen meer faciliterend aan de zorg, maar onderdeel van het proces

·       Verbinden van verschillende disciplines binnen & buiten de zorg

·       Consolideren van houtje-touwtje naar een samenhangend geheel. 

Dat zijn thema’s die elke Klinisch Informaticus zal tegenkomen in zijn werk. De drijfveer die deze thema’s vormen voor uiteindelijke verbetering, optimalisatie en innovatie in de zorg, is wat het vakgebied zo mooi maakt – ongeacht vanuit welke functie hij ingevuld wordt!