Overzicht

De Fysica in het Veranderen

05 januari 2015

(Laatst aangepast: 19-08-2016)

De Fysica in het Veranderen

Opinie en interview Overzichtsartikel

De (medisch) technicus vindt zich steeds vaker geplaatst in de rol van verandermanager. Zijn wereld van techniek en fysica berust op vaste natuurwetten. Zou het mogelijk zijn die exacte wetmatigheden toe te passen in de vluchtige wereld van organisaties, mensen, macht en emoties?

Het slechte nieuws over verandermanagement

Het Pareto [1] principe, ook wel de 80/20 regel, gaat ook hier weer feilloos op. 80% van de verander pogingen faalt, door slechts 20% van de bepalende factoren als oorzaak. Schijnbaar zitten directie, leidinggevenden, medewerkers, patiënten en buitenwereld, allen op verschillende golflengtes als het om veranderingen gaat. Wat op directieniveau heel plausibel oogt, is voor de medewerker op de werkvloer moeilijk te overzien en ontstaat er onzekerheid en mogelijk ook een negatieve houding ten opzichte van een positieve verandering. Zeker in de complexe omgeving van het ziekenhuis vraagt dat bij de verandermanager om brede kennis en ervaring in velerlei disciplines met daarbij een grote dosis oprechte nieuwsgierigheid. Werken met autonome zorgprofessionals is iets anders als het verbeteren aan een productielijn. Hierbij is de actieve rol van het hogere management van veel groter belang. In plaats van te concentreren op het hele proces, dat een patiënt door het ziekenhuis achtereenvolgens doorloopt langs al die werkplekken en individuen, in de zorg is men nog sterk werkplek en functie georiënteerd [2].

 

Kijken naar organisaties
Naar een organisatie kan vanuit verschillende perspectieven gekeken worden, zoals:

  • Het organisme, een levend wezen dat vanzelf de juiste weg zoekt naar groei.
  • Het proces, zoals dat door de patiënt ervaren wordt.
  • De machine, die werkt volgens schema’s, slijt, fouten maakt, onderhoud, reparaties en upgrades krijgt, maar zonder de emoties.
  • Het organigram, een schematische weergave, in de hoop dat de werkelijkheid net zo werkt. 

Verschijningsvormen van verandering

Geleidelijke verandering 
De meest voorkomende en dagelijkse vorm van veranderen, waarbij de kans op weerstand minder groot is. Nadeel kan zijn, dat er veel tijd mee gemoeid is en er leiderschap wordt gevraagd om het juiste doel voor ogen te houden.

Transitionele verandering
Het nog steeds gebruikte model van Kurt Lewin “Unfreeze-Change-Freeze”  gaat uit van 3 fasen. Dit is langzaamaan een minder bruikbaar concept. Hij ging uit van een tijdelijke staat van veranderen. Organisaties moeten tegenwoordig continu “ontdooit” zijn om te kunnen blijven veranderen.

Dan wordt veranderen een natuurlijk en organisch deel van de organisatie. Hierbij speelt traditioneel het projectmanagement een belangrijke rol.

Transformele verandering
Hier bijgaan we niet alleen de dingen anders doen, maar vaak ook andere dingen, met andere mensen, in een andere cultuur. Tevens is dit de meest ingrijpende manier van veranderen, omdat alle oude vertrouwde zaken in principe ter discussie staan. Hier kunnen weerstanden hoog oplopen, maar tevens komen hier de mooiste resultaten uit voort. Sterk leiderschap, een ervaren verander­manager en een positieve cultuur kunnen hier wonderen verrichten, maar er is een grotere faalkans.

 

Vier fasen

Veranderen binnen een organisatie is team work. Voordat een veranderteam zijn maximale effectiviteit bereikt doorloopt het verschillende stadia. De typische stadia van groepsvorming volgens Tuckman zijn (zie Figuur 2):

Forming – Storming – Norming – Performing

  • Forming is de eerste fase. Hierin leert het team elkaar voor het eerst kennen. De individuen in de groep proberen conflicten te vermijden en zijn vaak routinematig bezig. De teamleden zijn nog druk bezig om hun plek in de groep te vinden. Ook het wederzijds vertrouwen moet nog worden opgebouwd. In deze fase kan er wel met een taak of project gestart worden maar tot grootse initiatieven komt het vaak nog niet.
  • Storming wordt ook wel de conflictfase genoemd. In deze fase hebben de teamleden elkaar goed genoeg leren kennen om elkaars werkwijze en gedrag te bekritiseren en worden de onderlinge verhoudingen duidelijker. Veel mensen deinzen terug voor conflicten. Dit heeft als gevolg dat de meeste teams, ofwel nooit aan deze fase toekomen, ofwel compleet vastlopen in die conflicten. Iemand die een groep hierin (bege-)leidt moet dus goed voor ogen houden dat conflicten nu eenmaal bij het groepsproces horen en niet bedreigend zijn. Leidinggevenden blijven in deze fase vaak nogal directief.
  • Norming, als een team goed door de vorige fase heen is gekomen dan is nu duidelijk hoe het verder zal samenwerken. Iedereen heeft nu een taak en het is duidelijk wie op welk punt de leiding neemt. Het gevaar is wel dat mensen minder snel met afwijkende ideeën zullen komen want iedereen is nu loyaal aan het teamgevoel.
  • Performing is de fase waarin een goede combinatie is ontstaan van samenwerken en zelfstandig verantwoordelijkheid nemen. Een team dat dit punt bereikt is in staat om met weinig leiding complexe taken op een soepele manier uit te voeren. De teamleden zijn goed op elkaar ingespeeld en weten wat ze aan elkaar hebben. Er zijn ongeschreven regels ontstaan waar iedereen zich aan houdt. Bekijken we het vanuit de procestechniek, dan is teamvorming zeker een 2e orde proces, maar eenmaal goed opgang is een hecht team de sterkste basis voor veranderen.

Figuur 1Verschijningsvormen van verandering

Figuur 2Vier fasen van de ontwikkeling van teams

Figuur 3The Expansive Hospital

Parameters van het veranderen

De Beckhard en Harris (1987) [3] formulevorm voor verandering (O × V × E) > W.

  • O= Ontevredenheid over huidige situatie
  • V= Visie op eindsituatie
  • E= Eerste stappen
  • W= Weerstand tegen verandering

Beckhard en Harris geven in hun formule een goed beeld van de dynamiek die bij veranderen optreedt. Alleen als Ontevredenheid gepaard gaat met een duidelijke Visie op de eindsituatie en goed gedefinieerde de Eerste stappen, kan de Weerstand tegen de verandering overwonnen worden. Als de kosten van de verandering, zowel financieel als anderszins, worden overtroffen door de Ontevredenheid zal het veranderen opgang komen. Ook wordt duidelijk, dat als W > (OxVxE), er niet veranderd wordt. Wanneer een van deze drie factoren nadert naar nul gaat W een belangrijke rol spelen.

Weerstand
Zaltman & Duncan (1977) [4] definiëren weerstand als: "Any conduct that serves to maintain the status quo in the face of pressure to alter the status quo"

De Wet van Ohm: U = I x R

Er komt pas een stroom (verandering) opgang, zodra de spanning (noodzaak) de weerstand overwint.



Verschijningsvormen van Organisatorische Weerstand [5,6]
Iedere verandering roept weerstand op daarbij kunnen we verschillende types herkennen, hoge en lage, vaste weerstanden, variabele weerstanden, sommige verdwijnen bij een hogere spanning andere juist niet. Heel lastig kunnen de “fotofobe” weerstanden zijn, die eerst verborgen blijven en zich pas op het minst gunstige moment heftig manifesteren. Een andere weerbarstige vorm van weerstand wordt gevormd door de zgn. “kleilagen”, tussen de directie en de werkvloer, die kunnen communicatie tussen die beiden danig verstoren.

Andere vormen van weerstand kunnen o.a. zitten in: Kernwaarden van de organisatie, gebrek aan capaciteiten, afdelingspolitiek, gebrek aan motivatie door eerdere ervaringen, niet overeenkomende overtuigingen bij de partijen in het proces, conflicterende belangen, slechte voorbereiding, gebrek aan communicatie (verzwijgen van het probleem), slechte uitleg door de directe van de gevolgen van de verandering, kortzichtigheid, ontkenning, ongefundeerde aannames, lage response door te snelle en ingrijpende veranderingen, of gebrek aan visie.

Positieve en negatieve weerstand
Weerstand tegen veranderen wordt vaak als negatief betiteld. Medewerkers die weerwoord geven zijn juist heel waardevol, dat zijn veelal de inhoudelijk deskundigen die waardevolle oplossingen kunnen aandragen. Kritiek en verschil van mening werkt positief in het aanscherpen van de doelen, de weg daarheen en de nieuwe rol die eenieder gaat krijgen. De sterkste en meest destructieve vorm van weerstand kan die van het management zelf zijn. Komt het initiatief van de werkvloer en wordt het niet constructief opgepakt door de top, dan wordt daardoor alles in de kiem gesmoord. Open staan voor constructieve kritiek en het goed gebruiken is een kunst op zich.

Energie

Wet tot behoud van energie: E = T + V. Waarin T staat voor kinetische energie, en V voor potentiële energie.

Bij het voorbereiden van een veranderingsproces is het belangrijk om het energieniveau van de organisatie, op verschillende punten, te testen. Het moge duidelijk zijn, dat het zinloos is om mensen tot verandering aan te zetten als er al een slecht voortraject aan vooraf is gegaan, waarbij het veranderen een paar maal mislukt is. De potentiele energie daalt dan snel naar nul en de bereidheid om hetzelfde nogmaals te gaan doen daarmee ook, meestal definitief. Men zegt al snel: “Dat doen we niet meer, het is al geprobeerd en toen ging het ook mis!” Het kan dan beter zijn om met kleine gemakkelijk haalbare stappen succesvol te veranderen, om daarmee weer vertrouwen en energie in de organisatie te krijgen voor grotere uitdagingen.

 

Teams, commissies en comités
Elke verandering vraagt energie. Voordat die uit de organisatie zelf vrijkomt moet er door het veranderteam, dat de motor vormt, hard gewerkt worden. Er bestaan diverse benamingen voor zo’n team. Regelmatig worden oplossingen als stuurgroep, commissie, of comité gekozen. Er wordt vergaderd, gepraat en geschreven, maar wordt er iets concreets bereikt? Er wordt geen nieuwe energie op gang gebracht, alleen oude wordt verbrand. Er ontstaat dan geen draagvlak binnen de rest van de organisatie. Ook een teveel van dit soort vergadermonsters werkt mislukking in de hand. Dan slaan de vertragingstactieken krachtig toe [7].

Wat is dan het verschil tussen teams, groepen, commissies en comités?

Dit is als volgt te verklaren: In echte teams wordt gemotiveerd aan een concreet gemeenschappelijk doel gewerkt, waarbij ieders expertise en inbreng op het juiste moment naar voren wordt geschoven. In de andere gevallen staan politiek, macht, gezelligheid, vertraging, angsten en/of persoonlijke belangen op de voorgrond. Een team moet op elkaar ingespeeld raken en doorloopt bijna altijd een aantal stadia voordat dat men in de staat van “laminaire flow” geraakt [8,9].

Invloed

Veranderen draait om invloed op anderen weten uit te oefenen [10]. In sommige culturen is dat vrij direct, de baas bepaalt en instrueert, maakt de baas een fout dan is dat zijn probleem. Dit is iets dat wringt in onze Nederlandse cultuur, wij moeten gehoord en overtuigd worden. Organisatiebesturing is het proces waarmee managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Het gaat er dus om, dat de organisatie gaat geloven in de nieuwe richting en vertrouwen heeft in de manier en richting, zoals die wordt gebracht. Vergeet hierbij niet alle lagen van de organisatie, inclusief het middenkader, te betrekken [11]. Meten is weten, dat weet iedere technicus, ook aan organisaties kan gebouwd, gemeten en geregeld worden, met dezelfde passie en drive. Al moeten we beseffen, dat een apparaat niet veel terug zegt, hooguit defect raakt. Organisaties zijn mensen, levende wezens, waarvoor een technicus van oorsprong niet is opgeleid. De combinatie van beide werelden kan tot fascinerende resultaten leiden.

Technici en fysici zijn gewend om systematisch en doelgericht tewerk te gaan, ze werken dagelijks samen met velerlei disciplines van poli tot lab, OK, ICT, financiën, inkoop, management etc. Het oordeel van een technicus wordt binnen het ziekenhuis gewoonlijk als deskundig en onpartijdig ervaren. Een technicus als verandermanager, is zo’n slechte keuze niet. 

Gamification

De Fin Yrjö Engeström [12] ontwikkelde midden jaren negentig het zogeheten ‘changelab’, gebaseerd op zijn Expansive Learning concept. Het is een methode om met een projectteam, bestaande uit bijvoorbeeld directie, leidinggevenden, experts, medewerkers en andere belanghebbenden, samen te leren werken aan een veranderingsproces. In een changelab gaat het bijvoorbeeld om het ontwikkelen van gezamenlijke ambities, het verzamelen van informatie, het interpreteren van informatie, het verbinden van consequenties, het maken van actieplannen of het evalueren van producten en/of processen. Hierbij wordt geleerd om gebruik te maken van elkaars kracht en expertise. De methodiek leent zich uitermate voor ingrijpende en grote veranderingen, waarbij veelal pas gedurende het veranderen zelf de valkuilen bloot komen te liggen. De changelab methode biedt een structuur voor alle betrokkenen, om in een korte en effectieve leerperiode hecht samen en effectief te gaan werken op een zeer hoog niveau.

 

Bij de Universiteit Twente heeft men hiervan gebruikgemaakt om een management game te ontwikkelen, genaamd “The Expansive Hospital” [6]. Hierbij moet het aanstaande projectteam elkaars rollen overnemen en in 2 uur tijd een ziekenhuis bouwen, in stand houden en patiënten behandelen. Omdat het een board game is en geen computersimulatie, komen de spelers letterlijk oog in oog te staan met elkaar en lopen emoties soms hoog op. Uiteindelijk blijkt, dat bij effectief samenwerken het “ziekenhuis” floreert en iedereen wint. Gaat men uit van persoonlijke winst, macht en/of strijd, dan zal het project snel de benodigde energie kwijt zijn geraakt en patiënten zullen een failliet ziekenhuis aantreffen. Zo bereikt een veranderteam, onder deskundige begeleiding, binnen heel korte tijd een zeer hoog samenwerkingsniveau en komt de machine opgang die energie produceert en een hele organisatie door vele grote veranderingen kan loodsen. Ook blijk achteraf, dat zo’n team veel hechter is en daardoor vele jaren inzetbaar blijft, ook nadat het eerste project succesvol is afgerond.

[1] N Boaz et al, Change leader change thyself: McKinsey & Company, 2014

[2] R Manganelli et al, The re-engineering handbook, a step-by-step guide to business transformation: New York, American Management Association, 1994

[3] W Bruce et al, Developmental Sequence in Small Groups: Psychological Bulletin, Volume 63, No 6, pp. 384-99, 1965

[4] S Kramer et al, Een praktische gids voor betere verandertrajecten: O&i, 2014

[5] R Klein Wolthuis, Winnen kan ook samen: Ministerie van Economische Zaken, 1999

[6] JD Trout, The Empathy Gap: Viking Penguin: ISBN 978-0-670-02044-7, 2009

 

[7] Vilfrido Pareto

[8] Ray Kordupleski: The waterfall of needs

[9] R Beckhard et al, Organizational transitions: Managing complex change (1st ed.). Reading, MA: Addison-Wesley Publishing, 1977

[10] G Zaltman et al, Stategies for planned change. New York: J. Wesley & Sons, 1977

[11] M Pardo del Val et al, Resistance to change: A literature review and empirical study, 2003

[12] AF Bolognese, Employee Resistance to Organizational Change (2002)

[13] JR Katzenbach et al, The Wisdom of Teams: Harvard Business School Press, 1993

[14] BJ Beatrice et al, Improving Patient Care in Hospitals, Creating Team Behavior, 2005

[15] http://www.expansivehospital.com A board game about conflicts of interest in healtcare design.

[16] E Alkemade, Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?: http://www.innovatieforganiseren.nl/, 2014

[17] L Ackerman et al, Awake at the Wheel, Moving Beyond Change Management to Conscious Change Leadership: http://www.beingfirst.com/, 2001

[18] Y Egeström, Expansive Learning at Work: toward an activity theoretical reconceptualization: Journal of Education and Work, Vol. 14, No. 1, 2001

Toon alle referenties

Auteur